撰文：财能007
编辑：和斌斌
封面制图：李欢欢
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来源：财大咖（ID:caidaka2019）
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号称“全球最快IPO公司”的瑞幸咖啡（NASDAQ：LK）日前公布了2019年第二季度财报。据财报数据，该公司第二季度净营收9.091亿元，同比增长648.2%，净亏损为6.813亿元。财报发布当日，瑞幸咖啡股价下降了16.74%。
企业快速扩张，CFO怎么办？8月30日，财大咖交流群的财能下午茶把这个话题做了茶点。风险管控、资金支持、组织调整、场景预测，成为财大咖们总结的四大应对要点。
风险管控：
警惕盲目扩张的“死亡陷阱”
智联招聘集团副总裁、财能书院创始会员成进：
企业快速扩张，往往是我们这个时代的技术尤其是移动互联网等技术发展到一定阶段的商业模型变化所致。以往，我们要市场都是要一城一地、一两种产品或服务，通过产品利润挣损益表上的利润。今天，我们可以在创业之初就心怀天下，振臂一呼说“我是来给整个国家的巨大人群服务的”。这种扩张从财务角度看非常有意思，不再是传统的损益表上一点点攒利润，去实现股东价值最大化，而是反其道而行之，用资源先去“烧”出运营数据，在拥有巨大用户群体之后才谋求商业化价值。商业化价值也发生了分化，包含损益表扭亏为盈和资产负债表直接变现两种。前者的典型是十年亏损的京东扭亏为盈；后者的例子是摩拜一朝变现“股东价值卖到最大化”。这种商业模式的变化，是扩张的根源，也是所谓“互联网模式”的根源。
在这种情况下，财务要跟上，CFO就要了解自己公司的模式，要评估当前的状况，管控好风险。
1. 资金流一定要管住，管不住，就要实施“休克疗法”。2. 在“烧钱”时评估效用，投入产出比不能再用损益来衡量，而要看运营数据的资产负债表价值（估值变化）。3. 风险要评估，要管控，但不能100%避免，甚至有时候要迎着风险上，要和整体战略的偏好匹配。4. 财务的定位首先是经营者，然后才是资源管理者，而资源都是为经营的结果服务的。5. 在商业模型的制定和执行的全过程，财务都要负责结果的传递和分享，要不断在每个阶段提醒和预测未来的走势，和业务共同决策，磨炼打法，频率要多和快。
四川点石能源股份有限公司财务总监兼董秘、财能书院创始会员吴军：
企业经营必须得冒险，风险和收益是成正比的，如果一项业务没有风险了，那么也只能获取最低回报了。
CFO的任务就是把风险尽可能测算清楚、讲清楚，并且有风险应对预案
。CFO说“不”，不但需要勇气，还需要阅历，更需要格局、高度和影响力。企业发展既要防范风险，又要捕捉商业机会，怎么平衡？怎么去说服老板和其他高管？有时可能也只有做到尽量揭示风险。
金华爱尔眼科医院有限公司财务主任洪明：
当前经济形势不明朗，不确定因素增加，导致企业生命周期缩短。在这种经济背景下，企业快速扩张，增加了破产和死亡的风险，因此千万要慎重，否则就是“玩命”。
CFO一定要帮助企业“轻装上阵”
，否则容易陷入沼泽地不能自拔，别说扩张，自身都难保。要以小博大，以轻资产换取传统产业的资产、资源，弥补产业的缺陷。
1. 在快速扩张前，首先要做好本企业的定位分析以及有利因素和不利因素、内部条件和外部条件的分析。
2. 加快企业优质资产剥离和集聚，突出主业，以免在快速扩张过程中产生的各项风险影响企业核心产业的正常发展。3. 快速扩张的形式要降低企业的重组或并购的成本，尤其是注意特殊性重组在财务与税收成本上减轻，这有利于企业快速走上正轨。4. 快速扩张要以不影响企业正常周转为前提，如果企业在扩张前现金流表现就已经很差，建议不要轻易扩张。5. 快速扩张要建立在充分利用企业现有资源的基础上，而不能以牺牲本企业资源和优势为代价，否则得不偿失。6.在当前的轻资产背景下，快速扩张必然会涉及资产，尤其是传统产业，可能会增加企业的各项负担和经济成本，CFO一定要注意。
浙江亿力清洁设备有限公司财务总监叶永生：
在企业快速扩张的风口浪尖，财务管理如何做好资本运作更需谨慎，因为财务是最需要冷静的角色。
在事态不明的情况下，不要轻易表态，而要经过充分论证再发表自己的观点。大是大非面前要勇于说“不”，不被其他观念和权势所左右
。财务负责人有一票否决的权力，没钱啥都动不了，因此，CFO要充分做好“公”与“私”的预算，设立底线。当老板“死”了，CFO得做好准备让他“活”回来，至少得让他有口“汤”喝。
军武次位面财务总监崔思岚：
遇见风口，老板是将军，是带领大家一起向前冲的人；财务往往是踩刹车的人，需要适时做风险提示，也许不一定有用。所以财务还得帮企业留有“后手”，万一出现风险，得帮公司把这难关渡过去。
资金支持：
“血量”是生存的保证
咖友曹新刚：
经济下行时，有的企业是被动扩张。在本行业竞争陷入红海的情况下，不得不扩大规模，以降低成本或寻找新风口，这个时候对财务的挑战更大，要注意现金流不能出问题，AR/AP（应收/应付）要控制好，避免过多的Overdue（逾期未付）。
在大项目与新产品上，要注意风险控制，避免项目分工界面不清楚，一直做不完
。要做好计划并多做场景Simulation（场景模拟）。在资源配置方面还要留出一定的余量,避免出现不可预期的情况。
北京速途网络科技股份有限公司CFO兼董秘、财能书院创始会员蒋德启：
企业扩张与否是一种战略选择，虽然在确定战略时CFO会参与进行，但最终决策者还是董事长甚至董事会。
一旦定下扩张后，CFO要做的核心工作就是保证资金、控制风险
。要把公司目前的管理流程、工具培训宣传到位。
北京安德医智科技有限公司董事兼CFO姚永：
从内控角度看，企业快速扩张时，财务应该予以政策、执行流程、资金等方面的支持，并做好变动分析记录
。属于业务发展方面的贡献，大力支持；属于不明情况大幅变动的，查明根源。
组织调整：
从根本上保证战略布局不“踩空”
易联汇华副总裁兼CFO、财能书院创始会员陈仙云：
在现金流面前，利润不是最重要的，所以从一开始就要做好战略规划，量入为出
。这就需要有公平透明的治理架构、健全的内控制度、合理并且可以实现的预算。平时的管理控制要到位，出现问题要及时解决，并提前准备好替代方案。这是一个系统工程，最关键的是Tone of the Top（企业高层基调）。再合理的制度，如果管理层，确切的说实际控制人，凌驾于制度之上，再好的制度也是摆设。
北京中瑞元海集团财务总监、财能书院会员赵明越：
在快速扩张中，企业的战略需要重新梳理，组织管控需要加强，流程需要重新设计，需要对标大企业进行系统化、规范化、标准化，薪酬体系、激励体系也要做相应调整。人们常说“业财融合”，就是财务要为业务提供服务和支持，所以基于战略调整，财务也要做相应调整，包括为战略决策调整提供数据支持，进行资金测算、统筹，这个过程中可能会出于资金考虑踩刹车。当企业规模变大，财务管控方式也要做相应调整，包括财务组织架构的调整，财务人员要求的提高，资金、预算、税务、内控等方面管控方式的变化，信息化要求的提高等。
中国远洋海运集团财务共享中心总经理、财能书院会员周崇沂：
企业快速扩张时，更需要CFO具备企业资源统筹能力、资本运作能力和风险管控能力。
1. 企业在快速扩张时，需要大量资源保障，比如资金、人力方面的资源，作为CFO需要具备很强的资源筹措能力，以保证企业的快速扩张能够顺利推进。
2. 企业的资源一定是有限的，尽管CFO会尽力拓展外部资源，但随着资源占用率的增加（比如资产负债率的增加），企业能够从外部取得资源的成本也会增加，这时候需要CFO有较强的资本运作能力，要分析企业资源占用布局，统筹资源向有价值的领域流动，还要能够盘活企业的存量资产，将资产运作成资源，支持企业扩张。3. 企业在快速扩张过程中，需要签署一系列的合同协议，虽然法务人员能够提供法律风险的咨询服务，但对于合同中的商务条款，CFO需要进行总体把关，有一些公司的CFO还会分管法务工作，这种情况下整个交易的设计、合同执行和风险防控都需要CFO来把关。4. 企业在快速扩张时，需要在经济活动前期进行税收筹划，结合税收筹划的需要进行方案设计，CFO是税收筹划工作的主导。5. 企业的快速扩张完成后，整合工作也非常重要，其中会涉及人才整合、财务整合、制度整合和文化整合。在整个整合工作中，CFO需要在价值、流程方面发挥重要作用，而价值和流程又是整合工作的核心。所以说，企业快速扩张时，CFO将发挥非常重要的作用。
北斗星通财务分析总监詹可新：
CFO应该注意由于企业盲目扩张或者追求协同效益等因素而产生并购行为
，这些方面在并购初期可以给企业带来收入及利润的增长，但随着并购后的整合工作深入，以及对于被并购标的的业绩情况的了解，由于业绩预测满足不了评估的商誉价值，则会带来相对一定额度的商誉减值，这部分会在当期对企业自身的利润进行侵蚀。在扩张中，CFO对以上问题尤其要重视，并且需要通过一些方式进行规避。
朴新教育集团审计总监、财能书院会员姚燕：
并购过程中，财务可以通过尽职调查充分了解目标企业的财务状况、财税风险，尤其是表外负债风险和隐形经营风险对未来财务报告的影响。同时，评估并购后资源整合对企业价值提升的可能性，以及并购商誉产生减值的风险。
场景预测：
要看“钱景”更要看“潜景”
姚燕：
企业快速扩张的过程中，财务应做好商业扩张财务模型测算，准备好钱，做好资源配置；扩张过程中要及时跟踪商业扩张的经营及财务数据，以便发现问题及时纠偏
。当然，企业扩张过程本身就会面临很大的不确定性，这时财务也有必要压制一下职业化的保守冲动，多和业务沟通，冷静分析可能的经营风险边际，认真衡量企业的试错能力，再做判断。
财钻咨询执行董事彭勇：
老板和业务看的是“钱景”，需要冲动、激情
，是企业中“动”的一面；
CFO是看资源，看的是“潜景”，需要安全、守业，和资本配置
，是“静”的一面。一动一静，是老板和CFO心境和格局的平衡；把握边际和平衡，就可以文武相持。首先要让格局和心态达成平衡，有了信任，才能在专业和业务上融合，协调资金管理、资源配置和业务扩张节奏等，才能自然地相互磨合，彼此在理解、放权的基础上合作。
成进：
作为CFO，与其试图对老板进行制约，不如试图和老板讲清楚经营思路和风险评估
。CFO已经选择了老板、选择了企业，就是选择了做与CEO并肩作战的队友。两者只是打法不同，但方向上必须一致，油门一起踩，刹车也得一起踩，否则就乱套了。
在具体场景之下，不要试图制约和牵制，而要充分表达观点，用各种有助于双方契合的方式来表达很关键。某种意义上讲，精算预测模型是CFO天然的利器。
不要“讲道理”，而要“做算术”给老板看
。要踩油门，也还是尊重CEO的选择，风险提示到了，一起踩油门就很正常。
所谓“精算预测模型”是要靠实践中提炼的，重点不是财务模型，而是把财务的各个科目和运营数据联系在一起。
做模型的目的不是为了复杂化，而是为了简单化
，为了把因果关系监控起来，不断由当下发生的因推导未来的果。CFO更多的时间要用来谈未来的预测，要指引由现在推导出来的未来。一般来说，“春风得意马蹄疾”时要提示风险，但在“垂头丧气一头包”的时候要揭示希望。
比如收入，在互联网公司，从客户数到订单数和客单价，从签单到回款再到应计发生制的收入……整个过程其实和快消行业的进销存模型一样，是库存管理体系。“库存”的波动，会揭示未来收入确认的结果推导，从而分析出业务决策应该是涨价，还是扩大客户数。当然，
CFO可以“纸上谈兵”，但和业务一起谈，才算是“霸王点兵”
CEO要的不是消除不确定性，而是计算出不确定性摆动的幅度，由此推导出的未来业务动作
。我们经常计算出市场最热、中间、最淡的三种场景，分别得出不同的业务动作，和业务一起探讨。如果有个部门已经算了出来，其他部门大家讨论时，只能以此为蓝本去交流。财务将持续处于决策中不可或缺的一环，财务甚至可以要求“未经财务计算的未来，不该任其自然地发生”。这时候CFO的话语权和影响力，是很大的。
当然，如果“刹车”失败，CFO也不必介意，表达了该表达的，为企业做了该测算的，最后成或败，交给市场。更何况，
成败不是衡量CFO好坏的唯一标准
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财会人说说看，当下CFO最大的难点是什么？
1. 资金流一定要管住，管不住，就要实施“休克疗法”。
2. 在“烧钱”时评估效用，投入产出比不能再用损益来衡量，而要看运营数据的资产负债表价值（估值变化）。
3. 风险要评估，要管控，但不能100%避免，甚至有时候要迎着风险上，要和整体战略的偏好匹配。
4. 财务的定位首先是经营者，然后才是资源管理者，而资源都是为经营的结果服务的。
5. 在商业模型的制定和执行的全过程，财务都要负责结果的传递和分享，要不断在每个阶段提醒和预测未来的走势，和业务共同决策，磨炼打法，频率要多和快。
1. 在快速扩张前，首先要做好本企业的定位分析以及有利因素和不利因素、内部条件和外部条件的分析。
2. 加快企业优质资产剥离和集聚，突出主业，以免在快速扩张过程中产生的各项风险影响企业核心产业的正常发展。
3. 快速扩张的形式要降低企业的重组或并购的成本，尤其是注意特殊性重组在财务与税收成本上减轻，这有利于企业快速走上正轨。
4. 快速扩张要以不影响企业正常周转为前提，如果企业在扩张前现金流表现就已经很差，建议不要轻易扩张。
5. 快速扩张要建立在充分利用企业现有资源的基础上，而不能以牺牲本企业资源和优势为代价，否则得不偿失。
6.在当前的轻资产背景下，快速扩张必然会涉及资产，尤其是传统产业，可能会增加企业的各项负担和经济成本，CFO一定要注意。
1. 企业在快速扩张时，需要大量资源保障，比如资金、人力方面的资源，作为CFO需要具备很强的资源筹措能力，以保证企业的快速扩张能够顺利推进。
2. 企业的资源一定是有限的，尽管CFO会尽力拓展外部资源，但随着资源占用率的增加（比如资产负债率的增加），企业能够从外部取得资源的成本也会增加，这时候需要CFO有较强的资本运作能力，要分析企业资源占用布局，统筹资源向有价值的领域流动，还要能够盘活企业的存量资产，将资产运作成资源，支持企业扩张。
3. 企业在快速扩张过程中，需要签署一系列的合同协议，虽然法务人员能够提供法律风险的咨询服务，但对于合同中的商务条款，CFO需要进行总体把关，有一些公司的CFO还会分管法务工作，这种情况下整个交易的设计、合同执行和风险防控都需要CFO来把关。
4. 企业在快速扩张时，需要在经济活动前期进行税收筹划，结合税收筹划的需要进行方案设计，CFO是税收筹划工作的主导。
5. 企业的快速扩张完成后，整合工作也非常重要，其中会涉及人才整合、财务整合、制度整合和文化整合。在整个整合工作中，CFO需要在价值、流程方面发挥重要作用，而价值和流程又是整合工作的核心。所以说，企业快速扩张时，CFO将发挥非常重要的作用。
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现如今，根据国家相关政策要求，企业在一个经营年度结束后，都需要在规定时间完成汇算清缴工作，而企业所得税作为企业在经营期间缴纳的主要税种，有关于企业所得税汇算清缴相关事宜就备受企业经营者及财务人员关注。接下来，本文来对企业所得税汇算清缴操作流程作具体介绍！
通常情况下，企业办理所得税汇算清缴，其大致按照如下操作流程来进行：
一、填写纳税申报表并附送相关材料
企业纳税人应当在年度结束后45天内，根据财务报表进行纳税调整，并填写年度纳税申报表及其附表（包括纳税调整项目表），并向主管税务机关申请办理年度所得税汇算清缴。在材料准备方面，企业除需提供上述所得税申报表及其附表外，还应提供以下相关材料：
1、财务资料。会计年度决算报表及其说明材料。包括资产负债表、损益表、现金流量表等相关财务资料；
2、与纳税有关的合同、协议和证书；
3、外出经营活动的税务管理证明和异地完税证明；
4、境内或境外公证机构出具的有关证明文件；
5、主管税务机关要求提交的其他相关证件。
二、税务机关受理申请，审查企业提交的材料
1、主管税务机关收到企业提交的纳税申报表等材料后。审核它们的名字、电话号码、地址、银行账号和其他基本信息，如果发现主管税务机关管理的内容发生变化，纳税人将被要求提供变更依据。如果企业变更内容属于其他部门的管理范围，将督促纳税人到有关部门办理变更手续，并将变更复印件移交主管税务机关。
2、主管税务机关对申报内容进行审核，主要审核：税率和税务计算依据是否完整，税务计算是否准确，附件数据是否完整。它是否符合逻辑关系。是否进行税务调整等。如果在过程中发现纳税人的申报有计算错误或遗漏，将及时通知纳税人调整、补充、修改或限期重新申报。纳税人应当根据税务机关的通知作出相应的修改。
3、主管税务机关经审管税务机关应当确定企业当年应缴纳的所得税和应当缴纳的企业所得税，或者多缴企业所得税退还或者抵扣年度企业所得税。要求企业在规定时间内补缴税款或完成退税。
至此，企业所得税汇算清缴操作流程全部完成！