第一章存货成本控制理论1.1存货成本的概念存货成本，是指企业存放在库房中的货物所耗费的资金，是企业从采购货物到销售商品过程中所发生的一切费用。根据《企业会计准则》规定“存货按其成本初步划分，可以划分为储存成本、采购成本和缺货成本。”存货成本对于一个公司来说是非常重要的，而有效的库存成本控制可以提高零售连锁企业的竞争能力，并且还能够提高其存货周转率。在激烈的市场竞争条件下，存货成本因素对企业的影响十分显著，从存货成本控制入手让企业真正获得经济利益，实现可持续发展，是非常有效的途径。1.2存货成本控制的意义随着工业革命的进行，制造工厂大量涌现，生产的社会化成为这一阶段的新潮流。成本费用中有70%是采购成本，而采购成本占了销售额的60%以上。库存成本对企业的整体运作有着非常重要的影响。单一死板的削减库存成本中包含的订货成本、储存成本、缺货成本中的任何一项都会给企业带来负面影响和风险，如质量风险，及时供货风险，也会对企业形象带来不必要的负面影响。有效结合企业实际情况的存货成本控制可以帮助企业获得战略性竞争优势。对于连锁零售业企业来说，主要以销售为营业方式的企业。库存在企业资产中占有比重比一般的企业要更重一些。存货是连锁超市线下零售的陈列商品和仓库的资产。合理有效的库存管理能给连锁超市创造更加稳定的经济利益。因而连锁超市应更加重视存货的成本控制。连锁超市存货成本控制要与连锁超市实际的经营战略相结合，根据产品成本、质量与成本的关系，为扩大市场的竞争力，提高占有力，最大程度的降低产品成本以实现最优惠的价格，最好品质的商品才可以最终实现。根据对成本的控制来达到更加合理利用资源的效果，这不但可以为连锁超市企业提高盈利能力奠定了基础，还为连锁超市企业在零售产业的激励竞争获得了强有力的保障。1.3存货成本控制的方法1.经济采购批量法，经济采购量是指能够将与库存相关的总成本最小化的订单数量。存货成本包括存货的取得成本、存货的储存成本和存货的短缺成本。采购成本分为采购成本和订单成本，订单成本分为固定订单成本和可变订单成本。存储成本分为两个模块：固定存储成本和可变存储成本。短缺成本是指库存量相对较小时，发生短缺的可能性，从而影响企业的正常生产经营，给企业带来损失。与决策相关的成本是可变订货成本和可变仓储成本，最小订货量是经济订货量。可变订单成本等于每年的订单数量乘以每个订单的可变成本，其中每年的订单数量等于每年的需求量除以每个订单的数量。可变存储成本等于年平均库存乘以单位存储可变成本。2.目标成本法，为了保证预期利润的实现，在目标成本法下确定产品成本的基础是具有竞争力的市场价格。在这种方法下，公司首先根据客户接受的产品价格，然后根据公司的价格和预期利润计算产品的最大生产成本。目标成本法以市场为导向，将成本管理的立足点从制造阶段转移到预制造阶段。这种方法用公式表示为“目标成本=竞争性市场价格-企业目标利润”。3.作业成本法，作业成本法将作业作为间接成本分配的基础，使管理者更加关注成本动因。企业不仅注重成本结果本身，而且注重作业成本的计算和控制，克服了传统成本核算体系中中间成本责任不明确的缺点，取得了中间成本核算的许可。多个间接成本从不可控变为可控。第二章中百集团存货成本控制现状分析2.1集团简介武汉中百集团股份有限公司（以下简称“中百集团”）成立于1989年11月，并且在1997年5月在深圳证券交易所挂牌交易，股票代码为000759。主要经营范围：以批发零售为重要内容，包括食品、蔬菜、水果、文化体育用品等领域，日用品加工、工业品及塑料制品、物流配送服务、加工配送服务、电子商务、计算机软件开发、房地产、酒店餐饮业、农业项目投资。中百集团是中国中西部地区最大、商业网点最多的现代商业上市公司。2011年，中百集团率先在全国零售市场推出特服电话96518客服热线，为消费者搭建了现代化、智能化、快捷化的信息互动服务平台。据全国连锁企业协会统计，近10年来中百集团一直是中国连锁企业前30名，并多次获得湖北省和武汉市的各类奖项和荣誉称号。2.2集团存货成本现状2.2.1主营业务情况经营状况反映了中百集团的营运收入和存货成本，不仅反映了以往的经营成果，也展现了未来繁荣的潜力。因此，通过分析中百集团的经营状况，我们可以进一步了解中百集团目前的资金运行情况。以下是中百集团的营业收入、流动资产和存货的基本情况。表2-12017-2019年中百集团基本经营情况年份营业收入（万元）存货（万元）流动资产（亿元）201715206091196702938422018152084613439331474220191554787177098327200表2-1数据表明，中百集团在2017-2018年的营业收入增长不明显，但在2019年上涨至1554787万元，较去年增加33941万元，存货也是呈现类似的增长势态，在2019年为177098万元，较去年同比增加31.8%，说明中百集团的存货积压情况是越来严重的。将存货与流动资产一起来看，发现中百集团的存货占流动资产的比重较大，在2019年存货占比达到54.12%，超过了流动资产的以上。表2-22017-2019年中百集团门店数量年份门店数量201711302018125520191341可以从表2-2数据看出，中百集团在2017-2019年门店数量也是呈现逐年递增的情况，在2018年新开数量达到了125家.在2019年新开数量有所减少，为86家，说明中百集团的扩张速度有所减慢。表2-3中百集团存货周转情况年份存货周转率（次）存货周转天数（天）20177.7646.4020189.2838.7920197.7546.43根据表2-3可看出，近三年来中百集团存货周转率变化趋势较为不稳定。存货周转率反应一个公司存货的流动率、存货积压情况和资产变现率等重要指标。中百集团2017年至2019年存货周转率呈现先上升后下降的趋势，而存货周转天数则是呈现先下降后上升的情况，说明中百集团的存货积压情况较为严重。存货周转率的剧增对企业自身管理控制也是一个不小的挑战，需要及时调整优化存货的管理与控制以适应更高的存货量。2.2.2存货内部管理流程中百集团的存货管理流程贯穿于其经营的全过程，直接影响到各种经营数据。据调查，中百集团的存货管理过程主要包括需求汇总与分析、采购订单与订单形成、库存管理、仓储与配送、库存分析等，从下图也可以看出，中百集团的存货管理决策需要经过各种类型的数据综合判断。图2-1中百集团存货管理的决策图目前，中百集团的存货管理流程主要分为以下几个方面:（1）需求汇总和分析是库存管理过程的第一步。通过对中百集团各类产品需求的收集和分析，形成采购需求清单，作为存货订单的依据。（2）中百集团采购部负责将采购需求单转换为采购订单，根据需求向供应商下达订单，选择和管理供应商，选择成本低、产品质量和交货期要求高的供应商，确保供应商能够按照中百集团规定的时间到达物流配送中心或指定店铺。（3）供应商按规定时间将货物交付中百集团物流配送中心或指定门店后，物流中心工作人员进行验收，验收合格后完成仓储作业。（4）一旦货物进入仓库，物流中心将对库存进行管理，严格检查和监督货物的生产日期、保质期和损坏程度，保持仓库清洁卫生，防止鼠害。保持温度和湿度低于正常标准，防止货物变质和着火，注意仓库的安全，定期防止盗窃等，保证货物的安全，保证存货核算统计与实际数据的一致性。（5）中百集团各门店将需求报告给物流中心，各门店所在区域的物流中心将根据各门店的需求完成提货和配送。（6）中百集团物流中心将根据各店的需求量和时间将货物送到各店。商店将检查和接受交付的货物，完成交接，并弥补商店的不足，以确保商店没有缺货。（7）中百集团及其门店库存管理部收集、统计、分析库存管理数据，发现库存管理中存在的问题，不断优化库存管理流程，建立更加完善的库存成本控制措施，降低库存管理成本。中百集团的库存分为原材料、库存商品、低值易耗品、包装商品、配送商品等。目前中百集团使用的计价方法按照存货取得时按实际成本计价。存货出库时，采用加权平均法确定原材料、食品、服装和生鲜商品的存货成本，采用先进先出法确定加工商品的存货成本。存货的盘存制度采用永续盘存制。在库存管理方面，公司主要利用信息技术通过系统进行批量和存货管理，同时实现库存自动预警和补货。对于临时或过期的货物，协议将退还给供应商或打折。同时，加强前端商品管理人员对滞销商品的跟踪机制，加快存货周转，确保商品质量。第三章中百集团存货成本控制存在的问题分析3.1采购环节成本控制存在的问题3.1.1采购流程不完善中百集团没有专门的职能部门对企业的采购活动进行全程监督和控制。而且，企业没有相应的事前控制方案，即在采购业务完成后，无法对采购业务进行核准或进行补充审批手续，导致采购单价与市场情况不一致。买方输入数据后可能会丢失供应商的发票，如跨月购货报销，月末结账，甚至跨月。所有这些都导致不准确的仓储成本和对采购材料是被公司使用还是最终落入个人手中的监控不力。图3-1中百集团采购流程从上图3-1可以看出，中百集团的采购流程有以下几个环节构成:1仓库部门检查库存，发出补货请求，并及时反馈给配送中心。2配送中心根据库存状况和补货要求，将信息传达给采购部门。3采购部向供应商下达采购订单。4供应商送货。5收货部收取货品完成验收。6收货部将核对的收货订单交由财务部跟进确认。7仓储部核对完成后将订单发给配送中心。8配送中心审核完成后，移交财务部门进行资金结算和支付。中百集团采购部根据配送中心的申请直接采购，并要求采购部根据实际数据和真实供应商下订单，这对采购部来说是一个很高的需求标准。中百集团在采购流程中没有建立有效的供应商管理体系，由于缺乏相关部门监管机构，采购部可以直接与供应商进行交接，不适合中百集团系统结构的发展。中百集团在发现可供采购的库存不足时候，在选择供应商时更加注重商品的价格，而忽略了对供应商资质和实力的检验。3.1.2供应商管理方面存在不足中百集团在供应商管理方面存在不足，影响了存货采购成本的控制。中百集团为了压低产品的销售价格，保持在市场上的有力竞争，在采购过程中往往选择价格最低的供应商，一味地要求供应商降低商品价格。在短期内，这种方法虽然可以减缓存货订购成本。但是，从长远发展来看，由于供应商收益逐渐降低，进口费用又较高，在这种背景下，中百集团与供应商之间的矛盾将不可避免的出现，这对中百集团存货采购成本的长期发展是不可控制的。采购部不仅负责供应商管理和采购过程，而且直接决定采购价格，虽然这种方法在一定程度上提高了采购效率。超市采购部在采购价格管理方面具有很强硬的管理权，而运营、财务等其他部门缺乏对采购价格管理的监督，采购计划不完善，估算不准确，造成浪费。由于无法准确估计商品的销售量，商品库存过大或不足以销售，导致超市商品销售不足或过剩。超市内部控制制度的缺失导致采购成本的增加。3.2物流环节成本控制存在的问题连锁超市为保持商品的正产供应，所以物流配送中心需要存放大量的存货。因此虽然减少了缺货、断货带来的缺货成本，但其中的实际运营成本却增加了。因为要在物流配送中心存放大量商品，对物流配送中心的假设要求也就较高对其的投资也要增大。目前连锁超市的物流配送中心主要存在两个问题：（1）物流配送中心功能单一，缺少灵活性。配送中心可以更好地发挥其大数据的优势服务于客户，提高盈利能力，不能只会停留在商品运输、存货储存、订单补货等基础功能上。（2）缺乏商品宏观的划分，使得内部控制不规范。配套设施老旧落后，现代化程度低，管理理念需要有所提高。存货持有成本是商品流通企业日常经营中主要关注的成本。物流配送中心部门需要关注的就是存货持有成本，其主要包括：储存而发生的各项费用的支出。连锁超市的存货大部分都是按照存货的种类存放。这种存放方式对于果蔬食品这类周转速度快的商品，其保质期较短不容易储存，极易出现变质等问题，所以要尽快发出，防止其导致存货的储存成本的增加。据统计我国连锁超市的存货周转率都较高，商品流通缓慢，可以在其中看出存货积压的情况较为显著，这都导致了保管费用的增加。存货积压容易导致存货的损坏变形在无形中又增加了连锁超市的存货持有成本。这样一来导致超市的存货成本的增加，进而影响连锁超市资金流的完整性。3.3储存环节成本控制存在的问题据调查数据显示，国内外大中型连锁超市已经建立了一批与公司发展相匹配适应的物流配送中心。配送中心主要从事相关商品业务的物流运输。根据各分库部门的存货情况，可以快速准确、高效、低成本的采购商品并运送到各分库部门。中百集团物流配送中心可以储存大量的库存。在正常情况下，可以保证超市的正常供货需求。因此，很少有脱销的情况。但实际维护成本比较高，存货周转率较低，导致公司承担较多的仓储成本。仓库岗位的分工、审批、验收、保管、收存、分配等都存在着各种各样的问题。存货采购制度的不完善导致了商品仓储成本的增加。仓库经理在现场盘点时压力很大。检验员不重视存货信息，导致存货信息不真实，直接影响报告数据的准确性和真实性。没有办法及时发现存货计量、收货、发货和储存中的错误。在此期间减少的存货成本全部计入销售成本或消费成本，不便于随时控制库存。3.4人力资源成本控制存在的问题3.4.1员工培训重视程度不高企业要想提高经营利润，与员工的工作效率是密不可分的，必须重视企业员工的素质培训和相关的专业技能培训。但还是有很多企业只是注重工作时间和强度，而忽略了员工培训。通过调查了解到，中百集团在这边方面也没有做到位，或者说还没有意识到内部员工培训的重要性。但是企业长远的发展来看，缺乏专业技能的培训，导致无法高效率的工作，会增加更多的工作时间成本，是不能满足企业长期发展规划的。下表是对中百集团员工对培训工作的调查情况：图3-3中百集团员工的培训工作情况可以看出，根据对中百集团的调查得知，有40%左右的普通员工需要在不同程度上提高业务或技术水平，但公司目前没有为职能部门和业务部门提供相应的培训或教育机会。大多数队员对现状感到满意，认为不需要或不愿意通过不断地学习进步来改变“舒适”的现状。这就使得中百集团在实施存货成本制度时候的效率大大的降低，且需要耗费较多的资源。3.4.2绩效评估与激励制度不合理中百集团的绩效考核和激励制度不合理，不能充分发挥绩效考核和激励制度的作用，仅仅只是单一的激励手段，忽略了各种类型员工的多层次的需求。例如，中百集团采购部门设立了许多采购绩效评价指标，但各种金钱交易却纵容了各级采购人员的腐败行为。采购人员不仅收取高昂的入场费，这种行为使得供应商提高供应价格，采购价格超过预算成本，最终导致采购成本增加。此外，采购预算评估的基本目标是实现预算管理本身的约束和激励功能。但是，中百集团在库存成本控制方面的预算评估主要涉及采购中心的采购成本和配送中心的运输成本，因为这些方面的预算管理评估还没有落实，操作人员也比较被动，工作积极性不高。第四章改善中百集团存货成本控制的建议4.1采购费用控制优化建议采购费用的控制可以从内部的采购预算编制和供应商之间沟通来改善。中百集团管理部门赋予采购监管部门的功能，也就是说，市场部负责制定相关的采购政策和监控采购行为,标准化和制度化采购工作,建立一个透明的决策机制,实施必要的招标采购、披露隐藏信息，防止隐藏操作。通过与供应商签订材料协议，并在需要时提供所需的数量和品种，在实际旅行中采购可以缩短交货周期，减少材料库存。4.1.1改善采购预算编制程序采购预算是通过“自上而下的组合、分层编制、分层汇总”的程序编制的。预算计划通过自底向上和自顶向下迭代形成。最终预算经最高企业高层批准后，成为正式预算，逐步下发到各部门、各库房执行。在预算编制确定和执行之前，对每个季度的销售数据进行收集、汇总和分析。只有把握市场需求的利益方向，才能制定准确的预测方案。在预测过程中，运输中心、财务部门和销售中心应根据客户实际需求预测相应的货物需求类型和需求数量。预算通过后，执行部门应积极认真地分析预算指标。预算执行过程中如有问题或异常困难，应及时报告上级，以便及时调整对策方案。4.1.2加强与供应商之间的合作长时间以来，供应商与连锁超市的关系对立化，一直处于一个不对等的亚健康关系。中百集团通过压榨供应商把成本转嫁给供应商来降低自己的存货成本，而并不是通过管理降低各个阶段的成本。伴随着矛盾的越来越明显，导致超市与供应商之间的信任缺失，给双方带来了直接的经济损失。应加大供应商的管理联系力度，促成双方的合作达到共赢的局面。对于供应商的管理有四个比较关键的方面，（1）要重视建立供应商的准入制度，在选择供应商时不能只注重商品的价格。要提升战略眼光，有计划的采购，对于一些数量基数大的小型供应商建立优胜略太的竞争机制，在价格的基础上可以选择那些可以长时间并可以给中百集团带来长期稳定利益的供应商。这样既可以保证商品质量也可以降低商品的采购成本。（2）在超市的采购环节增加供应商信誉评定环节，严格管控供应商的商品质量和价格，并根据其实际的生产能力，是否出现过产品质量问题，逐渐筛选夹在其中的抱有侥幸心理的劣质的供应商，保留优质的供应商，建立长期的合作。（3）对供应商的后期管理不能懈怠，对于已经签订的合作协议的供应商，也要严格把控质量，后期服务等要点。进行严格的监控，以防出现问题，超市有足够的反应时间。相同商品保留两到三个供应商，使其之间存有竞争关系，有其中一两个出现问题，可以及时的补充，防止更大的损失。（4）加强与供应商之间的互惠政策，可以与其分享库存管理信息，根据超市商品流动企业的优势，帮助供应商根据时节市场的变化调整商品价格，达到双方的共赢，维持长时间合作的关系。对于优质的供应商进行长期合作，签订合作协议后，建立供应商档案。不能只统计供应商详细联系方式、经营地、银行账户等基本信息，还要进行信用评级、有无较为重大的售后事件发生、产品质量统计、付款条款等信息。建立完善的供应商档案后，要及时根据供应商的变化进行更新，定期检查供应商状态，优胜劣汰，选择最优质的供应商进行合作。4.2运输费用控制优化建议加强对运输供应链中各种存货成本的控制，实现对整个库存流通过程的供应链管理，改善客户的运输服务，降低运输中的存货成本和库存成本。当配送中心与商店距离相同时，降低运输成本的关键是优化运输路线，减少空载运输，提高运输效率。中百集团可以通过升级物流软硬件设施提高配送效率，最终减少中百集团的运输成本。4.2.1完善物流信息系统中百集团目前的物流相关信息系统有MIS、EDI、EOS等，在库存录入、销售、仓储等方面都有较为成熟的管理信息系统。然而，这些系统只是在存货管理流程上，中百集团应该优化物流信息系统。中百集团可以改革配送管理体制。改革后的配送管理子系统应包括五个方面:配送优化管理、运货管理、配送管理、运货结算和收款管理。修改后的管理信息系统应使配送中心能够跟踪任何批次货物的交付、运输、到货和接收情况，以及是否符合、破损等细节。它还可以使中百集团与传统的手工和电话低效率模式告别，进入综合网管系统。这种物流模式使中百集团能够与供应商进行有效的信息沟通，提高库存周转率，进一步降低库存成本。图4-1中百集团物流运输优化流程由图4-1可以看出，中百集团配送中心的建立可以看出，目前是中百集团市配送不符合当前超市的发展需求，也不利于企业的扩大发展。中百集团要充分发挥配送中心的作用，合理开展全国连锁超市网点的配送，提高公司的经营利润，全面降低存货的运输成本。从供应链管理的角度来看，同样的连锁超市在供应链应该改进和横向一体化应该进行，也就是说，中百集团应该用配送中心地设施,开展仓储、存储、流通设施和其他活动,并执行混合负载分布到多个商店。这样，不仅可以提高车辆负荷率，减少运输车辆，还可以全面提高流通和加工配送效率，减少固定设施投资，提高配送中心设施利用率，降低运输成本。4.2.2加强物流硬件设备中百集团物流配送中心货车相对落后，耗油高，卸料设备自动化程度不高，这是运输成本高的原因。因此，增加固定资产投资，升级物流硬件设备，对中百集团的长远发展具有十分重要的意义。首先，中百集团应该用承载能力更大、燃油效率更高的车辆来替代运输车辆，做到大批量的运输，从而减少运输成本。其次，中百集团可以引进更高效的机械化运输设备，让货物在配送中心更有效地运输，而不是像以前那样用手动叉车运输。对于配送中心的存货数量，确定安全的库存量，通过控制安全的库存量，保证流动资金的运转和超市的正常运营。这要求超市通过技术的核算确定供需的平衡点，既不需要大力度减少存货数量，也不要求超市有大量的存货。首先考虑在供应商采购商品需要多长时间，超市在正常销售的情况下存货能够销售的时间，能够保证超市正常经营，不会出现断货情况的出现。安全库存降到最低时，超市可以及时补货。其次，根据地域划分，建立地区性物流配送中心，将本地区的各个门店的需求情况进行集中处理，集中控制，尽可能的降低采购成本及储存成本。4.3仓储费用控制优化建议中百集团在发展战略上也要对物流仓储这一方面加以重视，以湖北为中心，将自身的物流和仓促网络逐步散开，稳扎稳打才能没有后顾之忧地埋头发展。此外，对于不同地域的用户可以用大数据进行定点定量的分析，随后在相邻的区域仓库按照当地消费者的喜好比例放置对应的产品类型。这样不仅能够提升物流的配送速度和减少货物的存储时间，还能在消费者心中树立一个良好的口碑，有利于中百集团的规模扩大和仓储点的层层外散。因此具体可以从以下两个方面加强：4.3.1采用供应商管理库存中百集团目前仍然采用的是传统的供应商管理系统，而现在大部分发连锁超市都采用了VIM体系，这个体系可以将大部分库存和库存转移给供应商。商品在出售前属于供应商，扫描后则属于超市。目前，越来越多地超市在销售清单的底部使用淘汰制度。缺货和不稳定直接影响到这些商品的销售，因此供应商必须积极参与超市的库存管理，以确保其市场占有率。中百集团也可以引进采用这种先进的库存管理方法。同时，配送中心和仓库对入库货物的质量、数量和技术规格进行验收，确保货物符合采购要求，并建立相应的库存存储体系。加强日常库存维护，定期检查库存。然后,采购人员应提前交货根据合同的交货时间,并填写材料收据在收到供应商的发票和发票,一式四份,采购部门应保留一份在底部,和其他三份副本发票合同一起送到仓库存储。验收后，根据货物的品种、数量填写验收单；仓库部门应根据验收文件填写仓单和存货台账，并将发票、发票和仓单发送给采购部。4.3.2完善仓储设施技术仓储设施也是存货成本控制不可忽视的一部分，而目前中百集团的仓储设备仍然有待更新。因此可以结合国内外优秀的大型超市仓储设备，对其空间和面积进行改造。如将原有的单跨改为双跨、三跨仓储，增加存储面积和地面使用效率。此外，仓储设备更新需要注意以下两个方面：一是对现有机械设备进行检查分类，然后通过专业评估，充分发挥现有机械的有效性。二是规划统筹仓库资源，了解仓库各环节、任务堆放方式、包装形式、操作流程功能和属性在高低情况下，然后根据这些情况更新设备。此外，永辉应制定详细的存货规划，安排合理的人员，清晰有序地摆放存货，保持存货记录的完整性，及时处理存货损益。为了充分发挥存货会计在节约存货成本方面的作用，要明确存货会计的工作目的。其次,存货的基本原则是：设定销售价格的存货原则，即以商品的销售价格为基础，随时存货的原则,也就是说，在超市经营过程中不影响正常销售的前提下随机库存，库存自动检查的原理是利用现代手段辅助库存检查。4.4工资费用控制优化建议中百集团的存货成本控制离不开相关部门员工的工作水平，因此需要明确中百集团员工的专业技能和绩效考核，从而更好的开展存货成本控制的工作4.4.1加强专业技能及素质培训中百集团的存货成本控制中，每个环节都需要进行检查和验收，比如在采购环节，采购人员应提前交货根据合同的交货时间,并填写材料收据在收到供应商的发票和发票,一式四份,采购部门应保留一份在底部,和其他三份副本发票合同一起送到仓库存储。验收后，验收合格后，仓库根据货物的种类和数量填写入库单和存货台账，并将发票和仓单送采购部。所以，需要明确中百集团采购部门人员的工作流程，确保每个环节都是没有精确无误的。4.4.2完善绩效考核和激励机制绩效是员工最为重视的基础部分，因此中百集团想要有效的在采购环节、物流环节以及储存环节控制存货成本，则必须给相应部门发员工一个良好的绩效考核体系和激励机制，这样不仅可以抑制中百集团库存管理中的腐败情况，而且可以激发员工的积极性以及提高工作效率。根据中百集团部门的体系结构，建议从员工薪酬制度设计、合理建议薪酬和精神薪酬三个方面对员工进行奖励。（1）中百集团的工资是根据当地行业的平均工资来设计的，基本工资是固定的，绩效工资根据工作水平和个人表现而定，波动性与绩效评估直接相关。因此，员工的工资水平将根据其工作内容、经验和绩效而有所不同。（2）在实际工作环境中，中百集团有些员工会根据自己的工作经验在日常工作中发现问题。如果他们能提出有针对性地整改合理建议，从而长期提高企业的经营效率。中百集团应该充分重视员工的合理化建议，给予员工实质激励。这不仅增加了员工的金钱收入，而且使他们能够实现自己的精神价值，增强他们对工作的激情和效率。（3）物质奖励虽然也重要的，但也不能与精神奖励分开。员工只有在适当的心理鼓励下，才能保持愉快地工作情绪和自我激励。精神激励包括面对面的认可、会议上的表扬和参与管理的经验，以及为员工提供舒适的工作住宿环境等。第五章结论如何对企业的存货成本进行有效地控制，不仅是国内外学者广泛关注的要点，也是我国各个企业不断探索的实际问题。企业存货成本能否有效控制直接影响到企业经济效益能否最大化。从上述对中百集团的存货成本的分析可以看出，存货管理的采购环节、物流环节、储存环节以及人力资源是